PPP模式下，建筑企業造價控制與管理的角色轉變，及面臨的新問題、新需求

對于建筑企業，傳統意義上造價管理主要針對的是施工階段符合施工圖設計的成本管理，參與編制和報批工程結算、決算等造價文件，但在PPP模式下，由于建筑企業從施工承包商到投資方角色的轉變，其介入的環節必須提前，并且對項目造價管理的控制權和影響力更大。

PPP模式下建筑企業造價控制與管理的轉變

造價管理需求的轉變，來源于建筑企業自身角色定位的轉變。傳統模式中建筑企業作為施工承包單位，主要是中標后，在建設管理過程中進行造價控制與管理，即對承包工程的合同價、結算價、竣工決算價的參與，對于項目前期工可研投資估算、初設概算不參與，基本與其無關且不構成實質性影響。同時由于施工企業的定位所限，其對于造價管理的站位角度是基本固定的，以符合規定和標準的施工利潤最大化為訴求和出發點。

而在PPP模式下，建筑企業(或其聯合體)中標成為投資方后，將身兼業主（投資方）、設計單位、施工方、運營方等多重角色，從各個角色定位出發，其利益并不完全一致，甚至有明顯區別。企業針對投資項目從決策到具體實施都需要對成本和收益進行反復核算和衡量，試圖從各個角度實現項目造價對于項目和企業收益的優化。在項目投資決策階段，作為投資方需要進行系統的可行性分析，套用財務分析模型，投資成本是其重要的基本測算要素；在設計、施工等階段，造價管理都將涉及到項目投資成本控制和企業施工利潤的獲取。因此，PPP模式下建筑企業的造價控制與管理，實際是企業在多重角色下，對于項目各階段和全生命周期的預期投資和實際投資的全部費用的影響、控制和管理。

1   投資人工程造價管理與政府審批程序之間的矛盾

建筑企業雖然長期參與、實施各類建設項目，但往往將重點放在工程施工和管理，不參與項目前期工作，對于工程設計，關注的重點主要是技術方面，在經濟方面關注較少，而且長期以來造價管理的審批都是由政府主管部門主導，企業只在需要編制造價文件和通過審批時才介入，其他環節涉及較少，基本建設程序中的造價控制與管理方式和目標，也基本形成了固定模式（理想狀態工程造價控制效果見圖1）。

在PPP模式下，建筑企業中標后作為投資人或中標前作為潛在投資人可提前介入項目造價管理，但實質上在工程可行性研究和初步設計等前期階段仍然只能盡量影響。因為不論工可研估算還是初步設計概算，都需要進行嚴格的政府審批，政府在審批中往往仍然以建設方身份去評審項目，從制度到思維都尚未轉變，很難兼顧投資人角度綜合考量。這導致建筑企業以投資人角色提前進行項目造價管理，在面對政府審批時，很難發揮相應的作用和效果。

2   控制投資成本與實現施工收益之間的矛盾

建筑企業同時作為投資方和施工總承包方介入PPP項目。從項目投資的角度出發，為實現項目財務目標，應盡量降低投資成本，即在造價控制上盡量下壓，以市場上較低的價格實現項目合規、合標準建設；但是從施工總承包方的角度來看，在巨大的成本壓力下進行項目建設，對于質量、進度和安全本身就是不利的，要實現一定的施工利潤就更加困難。

對于傳統建筑企業來說，為控制投資成本放棄施工利潤顯然是不現實的，事實上其進入投資領域的一個重要因素就是借助投資拉動施工項目的市場開拓。建筑企業以兩個或多個身份面對同一個項目，需要在項目投資成本和施工利潤之間找到平衡，既能夠滿足企業短期效益，也需要顧及項目長期收益并達到投資財務指標。

3    項目收益與投資人企業效益之間的矛盾

一般來說項目收益與項目投資人的利益應是一致的，但對于建筑企業參與建筑類投資項目而言需分階段具體分析。從全生命周期的角度去考慮，建設期盡量壓低造價，運營期不斷提升營業收入，進而提升項目整體收益水平。另一方面，大幅度的壓低造價，對于建筑企業作為施工承包方來說，項目建設期的營收和利潤壓力很大，也會影響建筑企業整體短期效益。

在PPP模式下，項目周期普遍偏長，至少在十年以上，按照資金時間價值的換算方式，項目后期的利潤分配對于提高企業投資收益水平作用比較小。投資企業如果能提前收回部分投資資金，既能較大幅度地提高項目資本金內部收益率，也能保持企業資金充足，維持持續投資能力，提高資金利用效率，持續滾動投資。

（1）投資人角色作為第一層次，造價管理是其控制成本、優化資金流向和節奏的重要手段。企業在估算、概算、預算等階段都需要對造價進行優化，對政府審批施加合理影響，以較低價格實現項目建設、功能和全生命周期營運費用最低的目標，并優化資金投入強度和節奏，在滿足項目進度需求的前提下平抑投資峰值，減輕投資壓力。

（2）設計作為第二層次，是對于造價總體控制的最有力抓手。一方面設計合理可以幫助投資人降低建設成本，并在運營期提高收益、降低維護成本；另一方面，合理設計和優化可有效降低施工難度，避免進度和成本控制風險，保證施工方合理利潤水平。

（3）施工承包方作為第三層次，是造價能否落實的關鍵，一方面其需對成本嚴格控制，嚴防成本失控，在保證項目需求的前提下預留利潤空間，另一方面需按項目投資策劃控制資金使用節奏，配合投資人實現資金投入計劃，實現施工進度與資金注入基本匹配。

（4）另外，對于建筑企業整體而言，造價管理的還涉及施工利潤和投資拉動利潤的內部核算問題，分層核算不同層次和階段的收益對于調動企業內部各實施主體積極性和績效考核具有重要意義。